Hvordan skal man kapitalisere på digitalisering?

Selv om digitalisering i en eller annen form har pågått i seks tiår, er det slående hvor ofte jeg møter kunder som er frustrerte over at de i liten grad ser noen effekt på bunnlinjen. Dette har blitt spesielt tydelig de siste tiårene, hvor presset på virksomhetene for å digitalisere har vært stort. Dette har ført til mange velmente, men også ugjennomtenkte, digitaliseringsbeslutninger. 

Klikk her for å laste ned vår flyer for digitalisering.

Eksperter definerer begrepet digitalisering på ulike måter, men ser man på de store linjene har definisjonen endret seg sakte, men sikkert. Tidligere pekte begrepet i retning av automatisering av spesifikke arbeidsoperasjoner, for eksempel ved bruk av programmerbare logiske styringer (PLS) på en produksjonslinje eller når en utfører kontoroppgaver ved hjelp av programvare på en datamaskin. I dag brukes begrepet i større grad om måten hele organisasjoner er rigget for å utnytte mulighetene datateknologi gir, i kombinasjon med moderne arbeidsprosesser. 

Digitalisering er ikke noe mål i seg selv og endrer ikke målene til virksomheten, men teknologien må også endre måten virksomheten jobber på for å ha maksimal effekt. 

Men med mine to bein godt plantet i kraftbransjen gjennom snart 30 år, vil jeg reflektere litt over hvilke barrierer vi står overfor når energisektoren skal digitalisere. Jeg vil også se på hvem som er best skikket til å gjennomføre digitaliseringsprosjekter i den bransjen som tar vare på det som kanskje er vårt samfunns aller viktigste infrastruktur. 

Grunnene til at man ikke lykkes med digitalisering kan være mange og sammensatte. Det kan ha noe å gjøre med hvilken del av virksomheten som har ansvaret for å drive digitaliseringsprosjektene og hvordan disse organiseres. Det kan også påvirkes av hvem som har definert behovene, hvordan prosjektet er rigget og hvor godt digitaliseringen er forankret i de delene av virksomheten som påvirkes mest i hverdagen. Sist, men ikke minst, vil graden av suksess avgjøres av hvem som står for gjennomføringen.

Jeg husker godt da datamaskinene dukket opp på kontorene våre. Vi så tydelig at noen tilpasset seg raskt og utnyttet potensialet i den nye teknologien. Samtidig prøvde andre å tvinge gamle arbeidsmetoder inn i datamaskinen uten å samtidig endre sine arbeidsvaner. Dermed tok mange operasjoner bare lengre tid enn før og ga ingen gevinst for bedriften. 

Jeg mener at den klassiske drakampen mellom IT- og OT-siden i bedriften ofte er avgjørende for hvor stor grad man lykkes med digitalisering. I bunnen ligger kanskje akkurat de samme målene, men det eksisterer også motstridende interesser for de to leirene, for eksempel innen IT-sikkerhet. 

Hvilken side som er sterkest, vil ha en betydelig effekt på hvilke valg man gjør når man skal digitalisere. Her er vi ved kjernen av mitt innlegg. Jeg tror mange av de som jobber i operative stillinger, føler at de sitter for langt unna beslutningsprosessene når viktige digitaliseringsprosjekter skal defineres og gjennomføres. Det betyr at selv om man digitaliserer på «rett» måte, kan man risikere å ikke få den ønskede forbedringseffekten, fordi løsningene rett og slett ikke er forankret godt nok. Så mitt råd er altså – husk å involvere OT-siden tilstrekkelig i forarbeid, utvikling og implementering!

Noen virksomheter setter i gang sine egne store utviklingsprosjekter internt og velger i liten grad å slippe eksterne til, for å sikre at man har full kontroll i alle faser. Andre velger å hyre inn et av de mange IT-selskapene som har dukket opp de siste årene. Alle disse har de beste intensjoner, kan skilte med førsteklasses teknologi og sitter på mange av de beste hodene. I tillegg er de gjerne også gode til å snakke for seg og bruker store og kompliserte ord og uttrykk.

Selv om selskapene er forskjellige, så er forbausende ofte hovedfokus å samle inn mest mulig data og presentere de via mer eller mindre intuitive skjermbilder. God grafikk kommer man desverre ikke så langt med hvis datagrunnlaget ikke er relevant. Risikoen ved å overlate for mye ansvar til eksterne selskaper uten domenekunnskap, er at man kan bli fartsblind i digitaliseringsprosessen. Det er så mye man vil og kan digitalisere, at man glemmer å stoppe opp og reflektere over hvilke behov man egentlig hadde.

Klikk her for å lære mer om vårt digitale kundesenter i Oslo

For oss som jobber med digitalisering knyttet til systemer og produkter i kraftbransjen, handler mye om tilgang på de riktige dataene. Derfor bruker selskaper som Hitachi Energy mange hundretalls av millioner i forsknings- og utviklingsprosjekter kontinuerlig, for å utvikle teknologi som skal sørge for enda sikrere drift og bedre og raskere beslutningstøtte i kraftbransjen.

Hvis vi ønsker at de operative miljøene skal få mest mulig utbytte av digitaliseringen, har jeg mest tro på en prosess der man involverer leverandørindustriens digitaliseringskompetanse. Ok, så er jeg kanskje litt inhabil som representant for en av de sentrale leverandørene, men argumentene er så faktabaserte som de kan bli. Kombinerer man leverandørenes evne til å utvikle skreddersydd sensorikk, algoritmer og analyseverktøy med å forstå kundenes definerte behov, vil en i større grad kunne kapitalisere på digitalisering.